マインド・スタンス｜DXリテラシー標準の7つの行動（変化への適応・共感・反復・事実に基づく判断）【ITパスポート】

ITパスポート 第1部 ビジネス変革7-1　マインド・スタンス最終更新 2026-10-18

マインド・スタンスは、先の読めない変化の中で新しい価値を生み出すために、一人一人が持っておきたい意識・姿勢・行動のことです。

マインド・スタンスとは

この言葉は、経済産業省と IPA のデジタルスキル標準のうち、全てのビジネスパーソンを対象にしたDXリテラシー標準から来ています。DXリテラシー標準は、DXの背景（Why）、DXで使われるデータと技術（What）、データと技術の使い方（How）の3つと、それらを支える土台のマインド・スタンスでできています。Why・What・How が身につける知識なのに対して、マインド・スタンスは、新たな価値を生み出すために必要な意識・姿勢・行動を定めたものです。

マインド・スタンスは7つの項目からなり、シラバス案の項目は、この7つと名前が同じで、行動の例の文もほぼ同じです。 この記事では、7つを下の図のように4つのまとまりに分けて見ていきます。このまとめ方は当サイトの整理で、DXリテラシー標準やシラバス案が4つに分けているわけではありません。

ほかの節とちがい、シラバス案のこの節は、用語の一覧ではなく「〜している」という行動の例で書かれています。IPA も、マインド・スタンスを、個人が自分の行動を振り返るための指針で、組織が社員に求める意識・姿勢・行動を考えるための指針と位置づけています。 7つの項目は、名前を覚えるより、ある行動を見て「どの項目にあたるか」を見分けられることが大事です。

自分が変わる・人と組む

変化への適応

環境や仕事、働き方の変化を受け入れ、適応するために自ら主体的に学ぶことです。会社の研修を受けるだけでなく、新しい技術の本を読む、個人で e ラーニングを使う、業界の勉強会に自分から出る、といった行動です。 もう1つの柱は、これまでの経験で身につけた知識やスキル、経験則が古くなっていないか振り返ることです。

ただし、昔のやり方を全部捨てることではありません。自分や組織の既存の価値観のうち尊重すべき点は認めたうえで、変化に合った新しい価値観、行動様式、知識、スキルを身につけます。 たとえば、メールに Cc を付けて共有していた情報を、コミュニケーションツールのグループに集めるように変える、といった変え方です。

コラボレーション

新しい価値は、1人や1つの部署の知恵だけでは生まれにくいものです。コラボレーションは、さまざまな専門性を持った人と、社内・社外を問わず協働することが大事だと理解し、多様性を尊重することです。 自部門の課題がほかの部門にも関わると分かったら部門横断のチームを作る、社内に専門家がいなければ社外の専門人材と組む、という行動がこれにあたります。

多様性の尊重には、性別や国籍にかかわらず、一人一人の働き方や貢献を認めることも含まれます。専門の違う人にも分かる言葉で話す、介護などで働ける時間が限られる人とは時間と専門性を考えて役割を分ける、日本語が母語でない人には平易な日本語を使う、といった行動です。

顧客から考え、前提を問う

顧客・ユーザーへの共感

顧客・ユーザーに寄り添い、相手の立場に立ってニーズや課題を見つけようとすることです。目に見える困りごとや、いま困っていることだけでなく、「こうなればいいのに」という夢や理想までとらえます。 寄せられた声だけでなく、ユーザーの前後の行動も見ると、本人もまだ言葉にしていないニーズが見つかります。

大事なのは、顧客・ユーザーの範囲です。顧客・ユーザーには、社外のお客さまだけでなく、社内サービスの利用者や、自分の仕事を受け取る次の工程の人も含まれます。 こうとらえると、社内の業務改善にも同じ姿勢が使えます。代理店や業務委託先などの協力会社をユーザーとみなす例もあります。 共感から課題を定める手順は、デザインのアプローチの回のデザイン思考で扱います。

常識にとらわれない発想

ニーズや課題にこたえるアイディアを、既存の概念や価値観にとらわれずに考えることです。新しいツールは次々に生まれているので、いまのやり方を少しずつ直すだけでなく、まったく違うやり方も検討します。 たとえば、社内向けに作った営業の研修を、他社でも使える内容だと考えて動画にし、e ラーニングとして売る、という発想です。

もう1つは、いまのやり方の理由を自分で問い、より良い進め方がないかを考えることです。どんな理由や経緯でいまの形になったかを確かめると、変えてもよいところと変えるべきところが見えてきます。 たとえば、問い合わせを窓口で受けていたが営業時間外に対応できなかったので、窓口を縮小し、自分で調べられるマニュアルやチャットボットを整える、といった見直しです。

前例の無い中で進める

反復的なアプローチ

これまでと違うやり方には、成功を保証する前例がありません。最初に大きな計画を立ててその通りに進めても、うまくいかない、あるいは顧客の求めるものにならないおそれがあります。 そこで、新しい取組や改善を、失敗を許容できる範囲の小さいサイクルで行い、顧客・ユーザーのフィードバックを得ながら繰り返し改善します。 常識にとらわれない発想が「どんなやり方にするか」を考える姿勢なのに対して、反復的なアプローチは、それを「どう進めるか」の姿勢です（この見分け方は当サイトの整理です）。

たとえば、新しい管理ツールを全社にいきなり入れるのではなく、まず1つの支店だけで試し、使いにくかった点や抵抗感の出た点と、その対策をはっきりさせる、というやり方です。 そして、失敗しても、そのつど軌道修正して学びを得られれば、それは「成果」だととらえます。試した施策が期待どおりの効果を出さずに中止になっても、原因が分かれば、次につながる失敗です。

小さく作って確かめる進め方の具体的な形は、アジャイルなふるまい（スプリントやふりかえり）や、イノベーション戦略の PoC・リーンスタートアップで扱います。失敗した人を責めない組織の土壌づくりは、イノベーションマネジメントの「組織文化」の話です。

柔軟な意思決定

前例が無いと、前例に沿って判断しようとしても、当てはめる事例がありません。そこで「成功するか分からないから、やらない」と決めてしまうと、前例の無いことにはいつまでも取り組めません。 柔軟な意思決定は、既存の価値観に基づく判断が難しい場面でも、価値を生むのに必要なら、臨機応変に決めることです。

臨機応変は、確かめずに決めることではありません。IPA の例では、社内規程に当てはめられる基準が無い新サービスについて、法令に違反しないことを確かめ、続けるかどうかを判断する時期と基準を決め、試験版（ベータ版）であることを明示させたうえで、開始を承認しています。全社の承認を待つと時間がかかるので、まず支店の中で試験的に始める、という例もあります。

支店で試すところは、反復的なアプローチの例と似ています。見分けるときは、その行動の中心がどこにあるかを見ます（見分け方は当サイトの整理です）。小さく試し、反応を見て直すことが中心なら反復的なアプローチ、いまの決まりや前例では決められない中で始めると決めることが中心なら柔軟な意思決定です。 変化への適応とも混ざりやすいですが、こちらは自分から学んで身につけることが中心で、何かを決める場面の話ではありません。

事実で確かめる

事実に基づく判断は、勘や経験のみではなく、客観的な事実やデータに基づいて物事を見たり、判断したりすることです。人は自分の勘や経験、思い込み（ステレオタイプ）で判断しがちですが、変化が速く、事実と違う情報も多く出回る中では、それが正しいとは限りません。

たとえば、毎年同じ時期に売上が落ちるのを「季節のせいだ」と決めつけず、顧客データや店舗の売上データから原因を分析する、という行動です。生成AIの出力も、客観的な事実を確かめてから使います。 ただし、勘や経験を捨てるわけではありません。「のみ」に頼らないのであって、事実と、これまでの経験や勘をうまく組み合わせて判断する例も挙げられています。

この項目には、データを使う側だけでなく、入力する側の姿勢も含まれます。事実に基づく判断が役に立つのは、元のデータが適切なときだけです。 不適切なデータの入力や保存は、誤った判断を招き、大きな損害につながることもあります。アンケートに設問に沿った回答を期限内に出す、社内ルールに沿って顧客データを入力し、都合のよいようにデータを書き換えない、といった行動が求められます。

まとめ

新しい試験のサンプル問題にも、マインド・スタンスの問題が出ています（問1・反復的なアプローチ）。解説はITパスポート 新試験のサンプル問題 解説へ。

教科書の一覧（現行の試験の順）教科書の一覧（新しい試験の順）過去問

Udemy の ITパスポート講座を、受講者数・★評価・口コミで比べたページです（広告を含みます）。

出典：IPA「ITパスポート試験 シラバス（案）Ver0.1」（2026年8月31日）、「ITパスポート試験 シラバス Ver6.5」、 IPA「デジタルスキル標準 DSS-L 分冊版 ver.2.0」（2026年4月）。 各項目の行動の例は、DSS-L 分冊版の行動例をもとに当サイトが言い換えたものです。練習問題は当サイトが説明のために作ったものです。