経営管理｜PDCAとOODA・組織の形・CxO・人材の育成と働き方【ITパスポート】

経営管理は、会社の目標を計画に落とし、組織と人を動かして達成し、結果を見て直す、という一連の管理です。

目標から計画へ、PDCAとOODAで回す
組織の形 ── 仕事の種類で分けるか、事業で分けるか
CxO ── 分野ごとの経営の責任者
人を育てる ── OJTからアダプティブラーニングまで
人を集め、つなぎとめる ── 採用と働き方
まとめ
この節で解ける公開問題

目標から計画へ、PDCAとOODAで回す

経営管理は、会社として何を達成するかという経営目標を決めるところから始まります。それを何年かかけて実現する道筋が経営計画、事業ごとに具体的な売上や施策まで落としたものが事業計画です。計画を動かすには、経営資源のヒト・モノ・カネ・情報をそれぞれ管理します。これが人事管理・資産管理・財務管理・情報管理です。

計画を立てて終わりにせず、結果を見て次に生かすための型が PDCA です。

P（Plan）計画　… 目標と、そのための手順を決める

D（Do）実行　… 決めた手順どおりに行う。手順で決めた日々の運用の作業は、見張りや点検の作業であってもここ

C（Check）評価　… 実行した結果や取組の実施状況を、目標や方針と照らして測り、評価して問題点を見つける。第三者による評価、監査や調査の報告はここ

A（Act）改善　… 見つかった問題を直す。手順の変更や是正処置はここ。直した内容は次の P に反映する

PDCAとOODAループを左右に並べた図。左＝PDCA：P 計画（目標と手順を決める）→ D 実行（計画どおりに行う）→ C 評価（結果を測り、問題を見つける）→ A 改善（問題を直す）→ 次のPへ戻る輪。右＝OODAループ：観察 → 状況判断 → 意思決定 → 行動 → 観察へ戻る輪。

PDCAは計画から始めて改善までを回し、OODAループは目の前の状況の観察から始めてすばやく行動します。

迷いやすいのは C と A の境目です。問題を見つけて報告するまでが C、見つかった問題を直すのが A です。改善すべき点を指摘する監査や調査の報告は、まだ何も直していないので C です。 D と C の境目も確かめておきます。手順書に書かれたとおりに毎日こなす作業は、中身が見張りや点検でも、決めたことを実行しているので D です。その作業がうまく機能しているかを、記録や結果を集めて目標や方針と照らし、評価するのが C です。情報セキュリティの管理の仕組み（ISMS）を PDCA で運用する問題でも、この分け方はそのまま使えます（JIS Q 27001:2006 では、D＝管理策や手順の導入と運用、C＝プロセスの実施状況を評価・測定して経営陣に報告、A＝是正処置と予防処置）。

OODAループは、観察（Observe）→状況判断（Orient）→意思決定（Decide）→行動（Act）を回す型です。計画から始める PDCA に対し、OODA は目の前の状況を見るところから始め、計画を作り込む前にすばやく動きます。先が読みにくく、変化に即座に応じたい場面に向きます。

ある飲食店が、来店客を月500人増やす目標を立て、平日限定の割引キャンペーンを始めました。次の活動のうち、PDCA の C（評価）にあたるのはどれですか。

組織の形 ── 仕事の種類で分けるか、事業で分けるか

会社の組織は、何を軸に部署を分けるかで形が変わります。土台になるのは、社長から部長、課長、担当者へと上下の命令系統が積み重なる階層型組織（ピラミッド型組織）です。

職能別組織（機能別組織）　… 開発・製造・営業・人事のように、仕事の種類で部署を分ける。1つの部署が複数の事業の同じ仕事をまとめて受け持つ

事業部制組織　… 製品や地域などの事業ごとに事業部を作り、事業部の中に開発・製造・販売・購買などの機能をひとそろい持たせる。事業部は利益に責任を持つ

カンパニー制組織　… 事業部制をさらに進め、事業ごとの組織を社内の独立した会社のように扱う。権限を大きく渡して意思決定を速くし、独立採算を徹底する。法律上は1つの会社のまま

マトリックス組織　… 職能別と事業別のように2つの分け方を重ねる。担当者は両方に属し、上司が2人いる

プロジェクト組織　… 特定の目的のために関係部署から人を集めた一時的な組織。目的を果たしたら解散する

持株会社　… 他の会社（子会社）の株式を持ち、それらの会社の事業活動を支配・管理する会社。自らは事業を行わない純粋持株会社と、自らも事業を行う事業持株会社がある。事業ごとの会社が、法律上も別の会社になる

3つの組織の形を並べた図。左＝職能別組織：社長の下に開発部・製造部・営業部が並ぶ。中央＝事業部制組織：社長の下にA事業部とB事業部があり、それぞれの中に開発・製造・営業がそろっている。右＝マトリックス組織：縦の機能の部門と横の事業の部門が格子に交わり、交点の担当者には上司が2人いる。

職能別は仕事の種類で分け、事業部制は事業ごとに機能をひとそろい持たせ、マトリックスは2つの分け方を重ねます。

見分けるときは、事業ごとに自前の機能を持っていれば事業部制、仕事の種類ごとにまとめていれば職能別です。たとえば「家電事業部と住宅設備事業部が、それぞれ自前の営業部隊を持つ」なら事業部制、「全事業の人事を人事部がまとめて受け持つ」なら職能別です。事業部制とカンパニー制は似ていますが、意思決定の速さと独立採算をより強く打ち出すのがカンパニー制です。

CxO ── 分野ごとの経営の責任者

CxO（Chief x Officer）は、経営のある分野に最高責任を持つ役職の総称で、x に分野の頭文字が入ります。

CxOの役割の図。上に CEO（最高経営責任者・経営全体の最終責任）。その下に4枚のカード：COO（最高執行責任者・日々の業務の執行）、CFO（最高財務責任者・お金と財務）、CIO（最高情報責任者・情報システム戦略）、CTO（最高技術責任者・技術戦略と技術開発）。

CxOの x には担当分野が入ります。情報システム戦略はCIO、技術経営はCTOの担当です。

CEO（最高経営責任者）　… 経営全体の最終的な責任者

COO（最高執行責任者）　… CEO が決めた方針に沿って、日々の業務の執行に責任を持つ

CFO（最高財務責任者）　… 資金の調達や財務の戦略に責任を持つ

CIO（最高情報責任者）　… 経営戦略に沿った情報システム戦略を立て、その実行に責任を持つ

CTO（最高技術責任者）　… 技術戦略の策定や技術開発の推進といった技術経営に責任を持つ

CxO は経営陣の一員で、ある分野を会社全体の立場で決める人です。システムを使う部門の部門長や、個々の開発プロジェクトのマネージャ、システムの企画担当者は、決まった戦略の一部を受け持つ立場で、全社の情報システム戦略の責任者ではありません。

人を育てる ── OJTからアダプティブラーニングまで

経営資源のうちヒトを生かす活動がヒューマンリソースマネジメント（人的資源管理）です。まず育て方です。

人を育てる4つの方法を4枚のカードで並べた図。OJT＝仕事をしながら上司や先輩が教える。Off-JT＝職場を離れて研修で学ぶ。コーチング＝問いかけて本人に答えを考えさせる。メンタリング＝経験を積んだ先輩が長い目で成長を支える。

職場の中か外か、答えを本人に考えさせるか、先輩が長く支えるかで分かれます。

OJT　… 実際の仕事をしながら、上司や先輩が教える

Off-JT　… 職場を離れて、研修や講座で学ぶ

コーチング　… 答えを教えず、問いかけを重ねて、本人に答えや行動を考えさせる

メンタリング　… 経験を積んだ先輩（メンター）が、助言や対話で長い目で成長を支える

リスキリング　… 新しい仕事や、大きく変わる仕事に対応するために、必要なスキルを新たに身につける（身につけさせる）

学ぶ道具には IT が入ってきています。アダプティブラーニングは、IT で学習者一人一人の学習履歴を集めて分析し、その人の進み具合や理解度に合わせて、次に学ぶ教材や問題を出し分ける仕組みです。似た言葉と分けておきます。ディープラーニングは AI が大量のデータから学習する手法の名前で、人の学習の仕組みではありません。 ナレッジマネジメントは、個人の持つ知識やノウハウを組織で共有して生かす取組です。

人の情報を経営に生かす取組もあります。タレントマネジメントは、社員のスキルや経験、評価などの情報を一元的に管理し、配置や育成に生かすことです。人事の仕事を IT で支える技術やサービスを HRテック（HRTech）といいます。 目標管理制度（MBO）は、組織の目標に沿って社員が自分で目標を立て、自分で進み具合を管理し、その達成度で評価する仕組みです。

人を集め、つなぎとめる ── 採用と働き方

アルムナイ採用　… 一度自社を辞めた人（アルムナイ＝卒業生）をもう一度採用する

リファラル採用　… 社員が知人や友人を紹介（推薦）し、その人を選考して採用する

リテンション　… 優秀な社員が辞めずに働き続けられるようにする施策。人を「つなぎとめる」こと

つなぎとめるには、働く人の状態に目を向けます。ワークエンゲージメントは、仕事に関連するポジティブで充実した心理状態で、仕事に誇りとやりがいを感じ（熱意）、熱心に取り組み（没頭）、仕事から活力を得ていきいきとしている（活力）、の3つがそろった状態です。 ウェルビーイングは、心と体と社会的なつながりの面で満たされた、よい状態を指します。 DE&I（Diversity, Equity & Inclusion）は、多様な人がいて（多様性）、それぞれに合った機会が公平に与えられ（公平性）、全員が受け入れられて力を発揮できる（包摂性）組織を目指す考え方です。

働き方の工夫もあります。ワークシェアリングは、1人あたりの労働時間を減らして仕事を多くの人で分け合い、雇用を守ったり増やしたりする取組です。 テレワークは、情報通信技術（ICT）を活用した、時間や場所を有効に活用できる柔軟な働き方で、働く場所で分けると、自宅で働く在宅勤務、移動中の交通機関や顧客先、カフェなどで働くモバイルワーク（モバイル勤務）、本拠地のオフィスから離れたところに設けたワークスペースで働くサテライトオフィス勤務があります。

ある会社の社員Aさんが、前の勤め先で一緒に働いていた友人を自社に推薦しました。友人は面接などの選考を経て入社しました。この採用の方法として、最も適切なものはどれですか。