業務分析の手法｜パレート図・特性要因図・散布図・発注方式・ブレーンストーミング【ITパスポート】

ITパスポート 第2部 データ・AIの利活用9-3　業務分析最終更新 2026-10-18

業務の問題は、見える形にする → 原因を探る → 数字で計画を決める → アイディアを出すの順に、決まった道具を使うと手早く片づきます。

パレート図とABC分析 ── どこから手を付けるか

パレート図は、項目を件数の多い順に並べた棒グラフに、 上から順に足し上げた割合（累積比率。累積百分率ともいいます）の折れ線グラフを重ねた図です。 苦情や不具合を種類ごとに集計して描くと、折れ線は左側で急に上がり、右へ行くほど平らになり、最後の項目で100%に届きます。

多くの場合、上位のわずかな項目が全体の大部分を占めます。 パレート図は、件数の多い項目から順に対策の優先度を決めるための図です。

不具合を分析するときは、不具合ごとに根本原因を突き止めてから、根本原因ごとに集計してパレート図にします。 件数が多い根本原因が、まず手を打つべき原因です。

パレート図の累積比率を使って、項目を3つのグループに分けて管理の重さを変えるのがABC分析です。

70%・90% は一例で、区切りは目的に合わせて決めます。商品を売上高で分け、A商品の在庫を重点的に管理する、といった使い方をします。

特性要因図・ヒストグラム・散布図 ── 原因とばらつきを見る

特性要因図

特性要因図は、結果（特性）と、それを引き起こしている原因（要因）の関係を、 魚の骨の形に整理した図です。フィッシュボーンチャートとも呼びます。 右端の頭に結果を書き、そこへ向かう背骨に、要因の分類を表す大きな骨をつなぎ、さらに細かい原因を小さな骨として書き足していきます。

特性要因図は、原因の候補を分類しながら書き出し、全体を見渡して根本原因を検討するための図です。 候補を消して絞り込んでいく手順でも、件数を数えて順位を付ける手順でもありません。件数の順位はパレート図の役目です。

品質の分析には、ほかにも図があります。日付や時刻の順に測った値を折れ線で描き、中心線と上下の管理限界の線を引いて、 限界を外れた点から工程の異常を見つけるのが管理図です。 管理図で分かるのは、いつ異常が起きたかまでです。なぜ起きたかは図に表れないので、原因は別に調べます（特性要因図はそのときに使う図です）。 起きたことを項目ごとに記録したり数えたりするために、あらかじめ項目を並べておく表がチェックシートです。

ヒストグラムと散布図

ヒストグラムは、1つの量を区間に分け、各区間に入るデータの数（度数）を棒の高さで表した図です。 棒はすき間なく並べます。山がどこにあるか、どれだけ広がっているか、というばらつきの形を見るのに使います。

散布図は、2つの量を縦軸と横軸にとり、1つの対象を1つの点として打った図です。 たとえば複数のプロジェクトについて、プログラムの規模と不良の件数を点で打てば、規模が大きいほど不良が多いかどうかが見えます。

散布図は、2つの量のあいだに関係があるかを見る図です。 点が右上がりに並べば一方が増えるともう一方も増える関係（正の相関）、右下がりなら逆の関係（負の相関）です。 関係の強さを数で表す相関係数や、式で値を推定する回帰分析は、9-2 データ分析の回で扱います。

在庫管理 ── 定量発注方式と定期発注方式

在庫が多すぎると保管の場所と費用がかさみ、少なすぎると品切れを起こします。 発注の仕方には、いつ発注するかとどれだけ発注するかのどちらを固定するかで、2つの方式があります。

定量発注方式 ── 発注点まで減ったら、決まった量を

定量発注方式は、在庫が発注点まで減ったときに、毎回同じ量を発注する方式です。 発注してから品物が届くまでの日数（調達期間）のあいだも品物は使われるので、発注点はその分の使用量に、 予想外に多く使われたときの備え（安全在庫）を足して決めます。

1日に20個使い、調達期間が5日、安全在庫を30個とします。

発注点＝1日の使用量×調達期間＋安全在庫
  20×5＋30 ＝ 100＋30 ＝ 130個

在庫が130個まで減ったら発注します。届くまでの5日で100個使っても、30個が残ります。

毎回の発注量は、2つの費用のつり合いで決めます。1回にたくさん発注すれば発注の回数が減り、 発注のたびにかかる事務や配送の費用（発注費用）は減りますが、在庫が増えて保管の費用（在庫維持費用）が増えます。 逆に、発注の回数を増やせば1回の量が減るので、保管する場所は狭くて済みますが、発注費用は増えます。 最適な発注量は、発注費用と在庫維持費用の合計が最も小さくなる量です。 これを経済的発注量といいます。

年間に2,000個使い、発注1回の費用が4,000円、1個を1年保管する費用が100円とします。 毎日同じ量を使うとすると、在庫は平均すると1回の発注量の半分です。

合計＝（年間の使用量÷1回の発注量）×発注1回の費用＋（1回の発注量÷2）×1個の保管費用
  200個ずつ：（2,000÷200）×4,000＋（200÷2）×100 ＝ 40,000＋10,000 ＝ 50,000円
  400個ずつ：（2,000÷400）×4,000＋（400÷2）×100 ＝ 20,000＋20,000 ＝ 40,000円
  1,000個ずつ：（2,000÷1,000）×4,000＋（1,000÷2）×100 ＝ 8,000＋50,000 ＝ 58,000円

この例では、1回に400個ずつ発注するときが最も安くなります。量を減らしても増やしても、どちらかの費用がふくらみます。

定期発注方式 ── 決まった日に、その都度計算した量を

定期発注方式は、毎週金曜日や毎月末のように決まった間隔で発注し、 発注量をそのたびに計算する方式です。次の期間にどれだけ使うかの見込み（需要予測）を毎回立てて量を決めるので、 手間はかかりますが、需要の変化に合わせられます。

今回発注した品物は、次の発注の品物が届くまでの使用量をまかなう必要があります。 次に発注するのは発注間隔のあと、それが届くのはさらに調達期間のあとなので、その合計の日数分を見込みます。 そこに安全在庫を足し、いま手元にある在庫量と、発注済みでまだ届いていない発注残を引きます。

発注量＝（発注間隔＋調達期間）×毎日の使用予定量＋安全在庫－現在の在庫量－現在の発注残

発注間隔が7日、調達期間が3日、毎日の使用予定量が20個、安全在庫が40個、現在の在庫量が150個、発注残が30個とします。

（7＋3）×20＋40－150－30
  ＝ 200＋40－150－30
  ＝ 60個

与信管理 ── 取引先ごとに掛け売りの上限を決める

会社どうしでは、品物を先に納めて代金をあとで受け取る（掛けで売る）ことがよくあります。相手を信用して支払いを待つので、これを与信といいます。 待っているあいだに相手が倒産すると、その代金は戻ってきません。そこで取引先ごとに、待ってよい額の上限を与信限度額として決め、損失がその範囲に収まるようにします。

上限を守るために、いま支払いを待っている額の合計（与信残高）を数えておきます。残高は、代金が手元に入った分だけ減ります。 与信限度額が500万円の取引先に品物を3回納め、120万円・80万円・150万円が未入金のところへ、80万円の入金があったとします。

与信の余力＝与信限度額－与信残高
  与信残高：120＋80＋150－80 ＝ 270万円
  与信の余力：500－270 ＝ 230万円

限度額から残高を引いた230万円が、この取引先にあと掛けで売れる額（与信の余力）です。どの段階から残高に数えるか（注文を受けた時点からか、納めた時点からか）は会社の決まりで変わるので、決まりが示されたらそれに従って数えます。

線形計画法と日程計画 ── 限られた資源で計画を決める

線形計画法は、材料や機械の時間などの制約の中で、利益などの目的が最も大きく（または費用が最も小さく）なる組合せを求める方法です。

製品Aは1個に材料1kgと機械2時間を使い、利益は3万円です。製品Bは1個に材料2kgと機械1時間を使い、利益は2万円です。 材料は8kg、機械は10時間までしか使えません。

材料＝A の個数×1＋B の個数×2（8kg まで）
機械＝A の個数×2＋B の個数×1（10時間まで）
利益＝A の個数×3＋B の個数×2（万円）
  A5個・B0個：材料 5、機械 10 → 利益 15＋0 ＝ 15万円
  A4個・B2個：材料 4＋4＝8、機械 8＋2＝10 → 利益 12＋4 ＝ 16万円
  A0個・B4個：材料 8、機械 4 → 利益 0＋8 ＝ 8万円

利益の大きいAだけを作るより、AとBを組み合わせて材料と機械の両方を使い切るほうが、利益が大きくなります。

日程計画は、作業の順序とそれぞれにかかる日数から、いつ・どの作業を行うかを決める計画です。 作業の前後関係と日数を矢印でつないだPERT図（アローダイアグラム）を描くと、全体で何日かかるかが分かります。 PERT図での日数の計算は、プロジェクトマネジメントの回で扱います。

ブレーンストーミングとブレーンライティング ── アイディアを出す

ブレーンストーミングは、数人で自由に発言しながら、短い時間にできるだけ多くのアイディアを出す会議の進め方です。 アイディアを出す段階と、選ぶ段階を分けるのが要です。

ブレーンストーミングでは、アイディアを出している最中に、評価したり選んだりしません。 「実現できる案だけを出す」「テーマに合う案を選びながら進める」は、どちらもこのルールに反します。 批判されると思うと発言が減り、突飛な案から生まれるはずだった案も出てこなくなるからです。

ブレーンライティングは、発言の代わりに用紙に書いてアイディアを出す方法です。 各自が用紙にアイディアを書いて隣の人に回し、受け取った人は前の人の案をふまえて書き足していきます。 6人が3つずつ5分で書いて回す6-3-5法がよく知られています。 声の大きい人に流されず、発言が苦手な人も同じだけ案を出せます。

出し終わったアイディアは、似たもの同士をグループにまとめて整理します（親和図法）。選ぶのはそのあとです。

まとめ

この節で解ける公開問題

令和4〜8年度の公開問題のうち、この節の知識で解ける問題は次の7問です。

この節の過去問を続けて解く（7問） →

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出典：IPA「ITパスポート試験 シラバス（案）Ver0.1」（2026年8月31日）、「ITパスポート試験 シラバス Ver6.5」。 練習問題と計算例の数値は、当サイトが説明のために作ったものです。