チェンジマネジメントは、新しいシステムや制度を入れるときに、影響を受ける人たちがそれを受け入れ、実際にやり方を変えて定着するまでを、計画的に支える取組みです。
入れただけでは変わらない ── チェンジマネジメントとは
ある会社が、紙の申請書で行っていた経費精算を、スマートフォンから申請できるシステムに切り替えたとします。システムは予定どおり稼働しました。 ところが3か月たっても、多くの社員は紙の申請書を出し続け、経理の担当者は紙とシステムの両方を処理する羽目になっています。これでは手間が増えただけです。
仕組みを入れることと、使う人のやり方が変わることは別のことです。
IPA のデジタルスキル標準は、チェンジマネジメントを、影響を受ける関係者の、変革に対する受容度（どのくらい受け入れているか）を評価し、 コミュニケーションや教育、移行の設計を使って、変化の受容と行動変容を実現するスキルと説明しています。 システムや制度を入れただけでは変革は終わらず、使う人の行動が変わって初めて効果が出ます。
同じ標準では、チェンジマネジメントは変革活動のマネジメントというまとまりの中にあります。 これは、さまざまな関係者を束ねて、DX の施策を混乱なく計画的に進めるためのスキル群で、 ほかにプロダクトライフサイクルマネジメント（3-4 プロダクトのマネジメント）や、 プログラム／プロジェクトマネジメント（5-1 プロジェクトマネジメント）、リスクとコンプライアンスの管理などが並んでいます。 シラバス案がこの小分類で取り上げているのは、そのうちのチェンジマネジメントです。
3つのレベル ── 個人・プロジェクト・組織
シラバス案は、チェンジマネジメントのレベルとして個人・プロジェクト・組織の3つを挙げています。 シラバス案に載っているのはレベルの名前だけなので、それぞれの中身は、ここでは一般的な説明で補います。 どこに目を向けて支えるか、という範囲の違いです。
個人のレベルがいちばん内側の土台で、その外にプロジェクト、組織のレベルが重なります。
個人のチェンジマネジメント … 一人ひとりが、なぜ変わるのかを理解して納得し、新しいやり方をできるようになり、使い続けるまでを支える。たとえば、紙に慣れた社員が新しい経費精算システムで迷わず申請できるようになるまで
プロジェクトのチェンジマネジメント … 1つの変革（経費精算システムの導入など）について、影響を受ける部署や人をまとめてつかみ、説明・研修・切替えの段取りを計画して進める。システムを作る作業と並べて、変革の計画に組み込む
組織のチェンジマネジメント … 変革のたびに一から手探りしなくて済むよう、進め方や支える人材、変化を受け入れる文化を、組織全体に根づかせる
3つは内側から重なっていて、どのレベルの取組みも、最後は一人ひとりの行動が変わったかどうかで成否が決まります。 組織が変わるのは、そこで働く一人ひとりが変わったときです。 変化を受け止める側の一人ひとりの姿勢（変化への適応など）は、7-1 マインド・スタンスで扱います。
プロジェクトのレベルは、スケジュールや費用を管理するプロジェクトマネジメントと混同しやすいところです。 期限までに成果物を作り上げるのがプロジェクトマネジメント（5-1）、 その成果物を人が受け入れて使うようにするのがチェンジマネジメントで、同じ変革の両輪になります。
組織のレベルについて、経済産業省のデジタルガバナンス・コード3.0は、企業文化は所与のものではなく、DX 戦略の実行を通じて変革し、醸成されるものだと述べています。 また、全社員がデジタル技術を抵抗なく活用し、自らの業務を変革していくことを支える、リスキリングなどの学び直しの仕組みがあることを、望ましい姿として挙げています。 コード全体は 2-2 デジタル戦略、変化を受け入れる組織文化は 1-2 イノベーションマネジメントで扱います。
ある会社では、毎年のように新しいシステムや社内制度を導入しています。そこで、どの変革でも使える進め方の手順書を社内の標準として整え、 各部署に変革を支える担当者を育てて置くことにしました。この取組みにあたるチェンジマネジメントのレベルはどれですか。
× 一人ひとりが新しいやり方を受け入れ、できるようになるまでを支えるレベルです。この場面は、特定の人ではなく、会社全体に変革を進める力を持たせようとしています。
× 1つの変革について、影響を受ける人たちへの説明や研修を計画して進めるレベルです。この場面は、特定の1つの変革ではなく、どの変革にも使える仕組みを整えています。
○ 正解 組織のチェンジマネジメントです。
変革のたびに一から手探りしなくて済むよう、標準の進め方と支える人材を組織全体に根づかせているので、組織のレベルです。
× 1つの製品やサービスを企画から廃止まで一続きで管理することです。人が変化を受け入れるのを支える取組みではありません。
プロセス① 見立てる ── 影響と抵抗をつかむ
シラバス案は「チェンジマネジメントのプロセス」という語を挙げていますが、段階の数や名前までは示していません。 ここでは、デジタルスキル標準がチェンジマネジメントの学習項目例として挙げる項目の並びに沿って、当サイトで次の4つの段階にまとめます。
見立てて、伝えて、移して、確かめる。足りなければ伝え方や支援に戻ります。
最初の段階は見立てです。まず、変革の影響範囲と関係者を洗い出します。 経費精算システムなら、申請する全社員、承認する上司、処理する経理部、それに出張の多い営業部のように、影響の大きさは立場ごとに違います。
次に、それぞれの関係者が変革をどのくらい受け入れているか（受容度）と、どこに抵抗があるかをつかみます。 抵抗の理由は、たとえば次のようにさまざまです。
だれが影響を受け、それぞれが何に引っかかっているかを先に調べます。
「なぜ変えるの？」は理由が伝わっていない、「自分の仕事はどうなる？」は先行きへの不安、「使いこなせるかな」は技能への自信のなさ、「今のままで困っていない」は変える必要を感じていない、という具合に、理由ごとに打つ手が違います。 抵抗は押さえ込む相手ではなく、どこに手を打てばよいかを教えてくれる情報です。 理由を確かめずに押し付けると、表向きは従っても、元のやり方に戻りがちです。
プロセス② 伝える・移す・確かめる
巻き込む・伝える段階では、関係者を早いうちから変革に巻き込み、コミュニケーションの計画と教育の計画を立てます。 伝えるのは、なぜ変えるのか、その人にとって何が変わるのか、いつから変わるのか、です。一度の通知で済ませず、繰り返し、質問や意見を受け止められる形で伝えます。 教育は、操作の研修や手引きのように「できるようになる」ための支えです。見立てで「使いこなせるかな」が多かった部署には、研修を厚くします。
移す・定着させる段階では、古いやり方から新しいやり方へ、どの順番で、いつ切り替えるかを移行計画として決めます。 たとえば、一部の部署で試してから全社へ広げる、紙の申請書をいつまで受け付けるかを先に決めて知らせる、といった段取りです。 切り替えたあとも、問合せの窓口を置く、つまずいた人に個別に手を貸す、といった定着支援を続けます。
確かめる段階では、新しいやり方がどのくらい根づいたか（定着度）と受容度を評価します。システムの利用率や、利用者へのアンケートなどで測り、 足りなければ原因を調べて、伝え方や支援をやり直します（フォローアップ）。冒頭の経費精算の例は、切り替えたあとに定着の度合いを確かめて手を打つことをしないまま、3か月も紙の申請書が出続けている状態です。 切り替えた日がゴールではなく、新しいやり方が当たり前になるまでがチェンジマネジメントの仕事です。
ある会社は、紙の帳票で行っていた在庫の記録を、タブレットのアプリに切り替えました。切替えから2か月たって調べると、倉庫によってアプリの利用率に大きな差があり、 利用率の低い倉庫では、紙に書いてから後でまとめて入力している人が多いことが分かりました。チェンジマネジメントの考え方で、次に行うこととして最も適切なのはどれですか。
× 紙に戻る理由を確かめないまま押し付けても、つまずきの原因は残ります。表向きは従っても、別の形で元のやり方に戻りがちです。
○ 正解 利用率の低い倉庫で、紙に書いてしまう理由を聞き取り、その理由に合わせて研修や現場での手助けを追加するです。
定着度を評価して足りない場所が分かったので、原因を確かめ、伝え方や支援をやり直すフォローアップを行います。
× 切り替えた日がゴールではありません。紙に書いてから入力し直す人が多いのは、新しいやり方がまだ定着していないということです。
× 利用率が高い倉庫もあるので、アプリそのものが原因とは限りません。原因を確かめずに入れ替えると、同じつまずきが繰り返されるおそれがあります。
まとめ
この回で持ち帰ること
1. チェンジマネジメント＝影響を受ける関係者の受容度を評価し、コミュニケーション・教育・移行の設計で、変化の受容と行動変容を実現する。システムを入れただけでは効果は出ない
2. デジタルスキル標準では「変革活動のマネジメント」（関係者を束ね、DX の施策を混乱なく計画的に進めるスキル群）の1つ。プロジェクトマネジメントやプロダクトライフサイクルマネジメントと並ぶ
3. 3つのレベル＝個人（一人ひとりが納得し、できるようになる）・プロジェクト（1つの変革の関係者をまとめて支える）・組織（どの変革でも進められる力を根づかせる）。土台は個人
4. プロセス（当サイトの4段の整理）＝見立てる（影響範囲・関係者・受容度と抵抗）→巻き込む・伝える（コミュニケーション・教育の計画）→移す・定着させる（移行計画と定着支援）→確かめる（定着度の評価とフォローアップ）
5. 抵抗は手を打つ場所を教えてくれる情報。理由ごとに打つ手を変え、切り替えたあとも定着するまで支える
教科書の一覧（現行の試験の順）教科書の一覧（新しい試験の順）過去問
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出典：IPA「ITパスポート試験 シラバス（案）Ver0.1」（2026年8月31日）、「ITパスポート試験 シラバス Ver6.5」、 IPA「デジタルスキル標準 DSS-P 分冊版 ver.2.0」（2026年4月）、経済産業省「デジタルガバナンス・コード3.0」（2024年9月）。 練習問題と例の場面は、当サイトが説明のために作ったものです。