経営戦略は、会社が何のために在るのかを出発点に、自社と環境を分析し、どの事業で・どう戦うかを決め、それを数字で追える目標にまで落とし込む一連の判断です。
経営理念とMVV ── 戦略の出発点
経営理念（企業理念）は、会社が何のために存在し、何を大切にするかという根本の考え方です。 これを3つに分けて示したものが MVV です。
ミッション … 会社の存在意義・使命。社会の中で果たす役割
ビジョン … ミッションを踏まえた、ある時点でのありたい姿（例：「2030年に地域の物流をすべて当日配送にする」）
バリュー … ミッションとビジョンに向かうために、社員が共有する価値観・行動の基準
ミッション・ビジョン・バリューが先にあり、戦略と指標はそれを実現するための手段です。
存在意義そのものはミッション、それを踏まえて「いつまでにどうなっていたいか」を描いたものがビジョンです。 戦略を実現するための業績の指標や成長の計画は、MVV ではなく、その下で作る手段の側にあります。
いまの事業環境は、変化が激しく先が読みにくいことから VUCA（変動性・不確実性・複雑性・曖昧性の頭文字）と呼ばれます。 だからこそ、ぶれない拠り所として理念を先に置き、戦略は見直しを前提に作ります。
戦略を作るときによく使う手がベンチマーキングです。業界の内外で最も優れたやり方（ベストプラクティス）を探し、 自社のやり方と比べて差を測り、改善の目標にします。
自社と環境を分析する（SWOT・VRIO・バリューチェーン・成長マトリクス）
SWOT分析は、自社の内部環境を強み（Strength）と弱み（Weakness）、 外部環境を機会（Opportunity）と脅威（Threat）の4つに分けて整理する手法です。 自社で変えられるものが内部、市場の変化や競合の動きのように変えられないものが外部です。
SWOT で挙げた強みが本当に武器になるかを確かめるのが VRIO分析です。 自社の経営資源を、経済価値（Value）・希少性（Rarity）・模倣困難性（Imitability）・組織（Organization）の4つの問いで評価します。
4つの問いにすべて「はい」と答えられる強みが、長く続く競争優位になります。
価値があり、持っている会社が少なく、まねされにくく、それを生かす組織がある ── 4つそろって初めて、長く続く強みになります。 価値があっても他社がすぐにまねできるなら、優位は一時的です。
バリューチェーン分析 … 仕入れ・製造・出荷・販売・アフターサービスといった主活動と、人事・技術開発・調達などの支援活動に分け、どの活動で価値が生まれ、どこにコストがかかっているかを見る
成長マトリクス（アンゾフ） … 製品と市場をそれぞれ既存・新規に分け、成長の方向を4つに整理する。既存×既存＝市場浸透、既存の市場×新製品＝新製品開発、既存の製品×新市場＝新市場開拓、新×新＝多角化
名前が似ていて紛らわしいものも整理しておきます。4P は製品・価格・流通・販売促進の組合せを考えるマーケティングの手法、 PPM は次の節で扱う事業の組合せの手法で、どちらも経営資源を4つの問いで評価するものではありません。
ある部品メーカーの独自の加工技術は、顧客から高く評価されていて、同じ技術を持つ会社もほとんどありません。 ただし、競合他社が2年ほど研究すれば同じものを作れると見込まれています。 VRIO分析で、この技術が満たしていない問いはどれですか。
× 顧客から高く評価されているので、価値はあります。
× 同じ技術を持つ会社がほとんどないので、希少性はあります。
○ 正解 模倣困難性です。
他社が2年ほどで同じものを作れるなら、まねされにくいとは言えません。いまは強みでも、優位は一時的です。
× 場面には、技術を生かす体制が足りないという話は出てきません。問題になっているのは、他社がまねできるかどうかです。
全体戦略 ── 事業の組合せと外の力
会社全体として、どの事業にお金と人を振り向けるかを決めるのが全体戦略です。 代表的な手法が PPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）で、事業を市場成長率と市場占有率の高い・低いで4つに分けます。
花形 … 成長率も占有率も高い。稼ぐが、競争に勝ち続けるための投資も多い
金のなる木 … 成長率は低いが占有率が高い。投資が少なくて済み、資金を生む
問題児 … 成長率は高いが占有率が低い。投資して花形に育てるか判断する
負け犬 … 成長率も占有率も低い。撤退や縮小を考える
事業を選ぶ軸になるのがコアコンピタンス、つまり他社がまねできない、自社の中核となる能力です。 コアコンピタンスに経営資源を集め、それ以外の業務は外部の専門業者に任せるアウトソーシングを使います。
自社に無い技術やノウハウを手に入れる方法は、相手との結びつきの強さで分けると整理しやすくなります。
足りない技術を短期間で補うなら、会社を丸ごと買うより先に提携（アライアンス）という手があります。
アライアンスは、他社と提携して、互いの技術や販売網などを持ち寄る方法です。 会社を買うよりも早く、少ない負担で始められます。自社が持っていない技術やノウハウを、他社から短期間で補う手段がアライアンスです。M&A は合併（Mergers）と買収（Acquisitions）で、相手の会社ごと手に入れます。 買収の方法の1つが TOB（公開買付け）で、買い付ける期間・価格・株数などを公告して、証券取引所の外で株主から株式を買い集めます。 また、複数の企業が製品や技術でつながり、互いに支え合って全体で価値を生む仕組みを、生き物の生態系にたとえてエコシステムと呼びます。
似た名前の手段と区別しておきます。BPR は自社の業務の進め方を根本から作り直すこと、 インキュベーションは起業したばかりの会社を育てる支援のことで、どちらも他社の技術を取り込む手段ではありません。 ベンチマーキングは他社と比べる手法で、他社の技術そのものを手に入れるものではありません。
外から集めるのは技術だけではありません。インターネットを通じて多くの人から少額ずつ資金を集める仕組みがクラウドファンディングで、 資金を出した人が受け取る見返りで種類が分かれます。
寄付型 … 見返りなし（お礼のメールなど）
購入型 … 見返りはモノやサービス（完成した製品など）
貸付型 … 集めた資金を事業者に貸し付け、その返済と利息から見返りを受ける
投資型 … 見返りは事業の収益からの金銭。事業者と出資者が匿名組合契約を結んで出資し、利益の一部を分配金・配当として受け取る形などがある
競争のしかたを決める（競争戦略・ニッチ・ブルーオーシャン・VE）
事業ごとに、競合とどう戦うかを決めるのが競争戦略です。基本の型は3つあります。 コストリーダーシップ（業界でいちばん安く作って価格で勝つ）、差別化（ほかに無い特長で選ばれる）、 集中（狙う市場を絞り込む）です。
ニッチ戦略は既存の市場の中の小さな隙間を狙い、ブルーオーシャン戦略は競争のない市場そのものをつくります。
ニッチ戦略は集中の一種で、大手が狙わない小さな市場（すき間）に絞り、そこで独自の強みを生かして確かな地位を取る戦略です。 たとえば、自社だけの技術で、ごく一部の専門家にしか必要とされない道具を作って売る、といった形です。 「市場を絞って、そこで独自の強みを生かす」のがニッチ戦略で、安く大量に売る、規模を広げて首位を取る、事業から撤退する、はどれもニッチ戦略ではありません。 安さで勝つのはコストリーダーシップ、合併で占有率を上げるのは M&A、売れない事業を手放すのは PPM の負け犬の扱いにあたります。
ブルーオーシャン戦略は、競合がひしめき価格で競う市場（レッドオーシャン）を避け、 競争のない新しい市場をつくり出す戦略です。ニッチ戦略が既存の市場の中のすき間を狙うのに対し、こちらは市場そのものを新しくつくります。
製品やサービスの価値を高める手法に VE（バリューエンジニアリング）があります。 価値を、顧客が求める機能と、それにかかるコストの比で表します。
価値（V）＝ 機能（F）÷ コスト（C）
機能が同じならコストを下げるほど、コストが同じなら機能を上げるほど、価値は高くなる
機能が分子、コストが分母です。掛け算にすると、コストが上がるほど価値が上がることになってしまい、逆になります。
戦略を目標と指標に落とす（BSC・CSF・KGI・KPI）
バランススコアカード（BSC）は、戦略を4つの視点から目標に落とし込み、売上や利益のような財務の数字だけに偏らずに業績を評価する手法です。
人を育てると仕事の進め方が良くなり、顧客に選ばれ、最後に財務の成果になる、という順につながります。
財務 … 売上高・利益をどう伸ばすか（例：売上高の拡大）
顧客 … 顧客にどう選ばれるか（例：顧客満足度やリピート率、顧客ロイヤルティ（ひいき度）の向上）
業務プロセス（内部ビジネスプロセス） … 社内の仕事の進め方をどう良くするか（例：不良率の低減、納期の短縮、使う部品の種類を減らす）
学習と成長 … 人と組織の力をどう育てるか（例：社員のスキルの向上、資格取得者の増加）
迷ったら、目標が社内の作り方・進め方の話なら業務プロセス、人の能力の話なら学習と成長、と見分けます。 売上や利益の数字そのものは財務、顧客がどう感じ、どれだけ通い続けてくれるかは顧客の視点です。
目標を数字で追うときに使う言葉が3つあります。
KGI（重要目標達成指標） … 最終的に達成したいゴールを測る指標（例：契約件数、売上高）
CSF（重要成功要因） … ゴールの達成に決定的に効く要因（例：見込み客への訪問を増やすこと）
KPI（重要業績評価指標） … CSF がどこまで進んでいるかを測る、途中の指標（例：訪問件数）
KGI はゴールの結果、KPI はそこへ向かう途中の行動を測る数字です。 「契約を増やすために訪問を増やす」なら、契約件数が KGI、訪問件数が KPI になります。 目的と手段を逆にして、訪問件数を KGI、契約件数を KPI にすると、何のための活動かが分からなくなります。 また、この例の売上高のように、契約の結果としてあとから決まる数字は、訪問という途中の行動の進み具合を測る KPI にはなりません。
駅前のパン屋が「年間の売上高を10%伸ばす」ことを目標にしました。 そのために最も効くのは、出勤前の客に朝の焼きたてパンを買ってもらうことだと考えています。 この取組の進み具合を日々測る KPI として、最も適切なものはどれですか。
○ 正解 開店から午前9時までに来店した客の数です。
朝の客を増やすという取組（CSF）の進み具合を、日々の数字で測れます。
× 最終的に達成したいゴールを測る数字で、KGI です。
× ゴールの達成に決定的に効く要因（CSF）で、数字で測る指標ではありません。
× 店の理念にあたるもので、取組の進み具合を測る数字ではありません。
まとめ
この回で持ち帰ること
1. MVV＝ミッション（存在意義・使命）・ビジョン（ある時点でのありたい姿）・バリュー（価値観・行動の基準）。指標や計画は MVV の下の手段
2. SWOT＝内部の強み・弱み／外部の機会・脅威。VRIO＝経済価値・希少性・模倣困難性・組織の4つの問いで経営資源を評価する
3. PPM＝市場成長率×市場占有率で事業を4つに分ける。足りない技術を短期間で補うのはアライアンス（提携）、会社ごと手に入れるのは M&A
4. クラウドファンディングは見返りで分ける。見返りが事業の利益の分配なら投資型、貸したお金の返済と利息なら貸付型
5. ニッチ戦略＝小さな市場に絞って独自の強みを生かす。ブルーオーシャン戦略＝競争のない市場をつくる。VE の価値＝機能÷コスト
6. BSC の4つの視点＝財務・顧客・業務プロセス・学習と成長。KGI＝ゴールの指標、CSF＝決定的に効く要因、KPI＝途中の指標
この節で解ける公開問題
令和4〜8年度の公開問題のうち、この節の知識で解ける問題は次の8問です。
教科書の一覧（現行の試験の順）教科書の一覧（新しい試験の順）過去問
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出典：IPA「ITパスポート試験 シラバス（案）Ver0.1」（2026年8月31日）、「ITパスポート試験 シラバス Ver6.5」、 金融庁「事務局説明資料」（金融審議会 新規・成長企業へのリスクマネーの供給のあり方等に関するワーキング・グループ、2013年6月26日）、金融商品取引法 第27条の2。 練習問題は当サイトが説明のために作ったものです。