プロジェクトマネジメント｜スコープとWBS・アローダイアグラムの計算・人日【ITパスポート】

ITパスポート 第1部 ビジネス変革5-1　プロジェクトマネジメント最終更新 2026-10-18

プロジェクトは、決まった目的のために、始まりと終わりを決めて1回だけ行う仕事で、それを計画どおりに終わらせる技術がプロジェクトマネジメントです。

プロジェクトとは何か

サービスデスクの運用や毎年度末の会計処理のように、くり返す仕事は定常業務です。 新しい経理システムのためのプログラム開発や、会社の合併に伴う新組織への移行は、終わりがあり二度は行わないので、プロジェクトです。 プロジェクトかどうかは「終わりがあって、1回限りか」で見分けます。 ITに関係するかどうかは関係ありません。

プロジェクトは立ち上げから始まります。ここで作るのがプロジェクト憲章で、 そのプロジェクトを正式に認可する文書です。責任者となるプロジェクトマネージャを決め、権限を与えます。

進める人はプロジェクトマネージャとプロジェクトチームで、複数のプロジェクトを横断して支援する部門PMO（Project Management Office）を置くこともあります。

ステークホルダは、プロジェクトに関わる、または影響を受けるすべての人や組織です。 A社がB社に開発を発注したなら、A社の経営者も利用部門も、B社のプロジェクトマネージャも、B社を技術支援する協力会社も、みなステークホルダです。

スコープとWBS

スコープは、プロジェクトが作る成果物と、それを作るために必要な作業の範囲です。 プロジェクトで使う市販のツールは、作るものではないのでスコープに入りません。 顧客が要求事項を書いた文書も、スコープを決めるための材料で、プロジェクトが作り出すものではありません。

スコープのマネジメントで失敗するのは、範囲を決めずに始めるときと、やるべき作業が計画から漏れるときです。 人件費を少なく見積もって予算を超えたのはコストの失敗、期間を短く設定しすぎたのはスケジュールの失敗です。

スコープを、実際に割り振れる大きさの作業まで細かく分けて書き出したものがWBS（Work Breakdown Structure）です。

WBS は「何をするか」の一覧で、日付は持ちません。作業ごとの予定開始日と予定終了日を決めるのは、次の節のスケジュールです。 クリティカルパス上の作業だけを書いたものでも、使うツールの一覧でもありません。

契約の範囲を守る

受託したプロジェクトのスコープは契約で決まります。PCへのソフトウェア導入を請け負っていて、契約にないPCが見つかったら、導入の対象外とします。 その場で頼まれても無償で引き受けてはいけません。範囲を広げるなら次の変更の手続を通します。 作業を続けられなくなったときは、発注者と合意したうえで導入前の状態に戻します。

変更は変更管理委員会で決める

途中で範囲や仕様を変えたいという申し出が変更要求で、それを審議するのが変更管理委員会です。発注者やプロジェクトマネージャなど、そのプロジェクトのステークホルダで構成します。

委員会は、変更がコスト・期日・品質に与える影響を見て、承認か却下を決めます。 コストが増える、期日が延びるという理由で却下してよいし、スコープが変わる変更でも承認できます。 審議するのは委員会なので、すべての変更要求をプロジェクトマネージャが先に承認しておく、という手順にはなりません。

承認後にスコープのマネジメントが行うのは、WBS を変更し、コストを詳しく見積もるための情報として渡すところまでです。 スケジュールの作り直しはスケジュールの管理、スキルや要員の充足・外注の検討は資源の管理の仕事です。

スケジュールとアローダイアグラム

作業の順番と日数を矢印でつないだ図がアローダイアグラムです。丸（結合点）から出る作業は、その丸に入ってくる作業がすべて終わるまで始められません。

経路は2本で、A→B→E は 3＋4＋2＝9日、C→D→E は 2＋3＋2＝7日です。 E は B と D の両方が終わるまで始められないので、全体は長いほうの9日かかります。 全体の日数を決めるのは、いちばん長い経路（クリティカルパス）です。 クリティカルパス上の作業が1日遅れると全体も1日遅れ、それ以外の作業には遅れても全体に響かない余裕があります。

各結合点の「最も早い日」と「最も遅くてよい日」

余裕を数で出すには、まず左から、各結合点を通過できる最も早い日を足し算で求めます。2本の矢印が入る結合点では大きいほうを取ります。

結合点1：0日
結合点2：0＋3（A）＝3日
結合点3：0＋2（C）＝2日
結合点4：3＋4（B）＝7日、2＋3（D）＝5日 → 大きいほう 7日
結合点5：7＋2（E）＝9日

全体は9日。次に、9日を守るために、各結合点をいつまでに通過すればよいかを右から引き算で求めます。

結合点5：9日
結合点4：9－2（E）＝7日
結合点2：7－4（B）＝3日
結合点3：7－3（D）＝4日
結合点1：3－3（A）＝0日、4－2（C）＝2日 → 小さいほう 0日

2本の矢印が出る結合点では、引き算の結果の小さいほうを取ります。

結合点3は早ければ2日目、遅くとも4日目までに通過すればよく、差の2日が余裕です。D の開始を最大2日遅らせても全体の9日は変わりません。 ほかの結合点は2つの日が一致し、余裕は0日です。クリティカルパスは、この余裕が0日になる作業（A・B・E）をつないだ経路です。

日数が変わったら、経路を全部計算し直す

実際の作業日数が予定とずれたときは、すべての経路を計算し直します。たとえば A が1日、B が2日早く終わったとします。

A→B→E：2＋2＋2＝6日
C→D→E：2＋3＋2＝7日
全体：長いほう 7日（予定の9日から2日短縮）

合わせて3日早まったのに、全体は2日しか縮みません。C→D→E が新しいクリティカルパスになったからです。

遅れを人を足して取り戻す

今度は A が1日遅れて4日かかったとします。9日で終えるには、B は結合点4の7日目までに終わらなければならないので、 B に使える日数は 7－4＝3日です。B には当初6人が割り当てられ、4日の予定だったとします。

Bの仕事の量：6人×4日＝24人日
3日で終えるのに要る人数：24÷3＝8人
追加する人数：8－6＝2人

C→D は5日で7日目に間に合うので、ほかの経路は全体を延ばしません（人の作業効率は一律と考えます）。

スケジュールの技法

クリティカルパスを見つけて重点的に管理するクリティカルパス法と、作業を箱で表して矢印で順番をつなぐプレシデンスダイアグラム法は、スケジュールを作る技法です。 作業の期間を横棒で暦の上に並べたガントチャートは、予定と実績を見比べるのに使います。 データの流れを表す DFD（業務の分析）や回帰分析（統計）は、スケジュール作成の技法ではありません。

スケジュール・コスト・品質は引っ張り合う関係にあり、スケジュールを短縮するなら資源を追加し、コストの増加を受け入れて期日を守ることを検討します。 機能やスコープを増やす、メンバーを減らす、は作業を増やすか力を減らすので逆効果です。

人日の計算と進み具合の測り方

仕事の量は人日（にんにち）で数えます。1人が1日でこなす量が1人日です。人数が途中で変わっても仕事の量は変わらないので、残りの量を残りの日数で割れば必要な人数が出ます。 6人で10日の計画なのに、最初の4日間は4人しか確保できない場合、5日目以降は何人要るでしょうか。

仕事の量：6人×10日＝60人日
最初の4日でできる量：4人×4日＝16人日
残りの量：60－16＝44人日
残りの日数：10－4＝6日
必要な人数：44÷6＝7.33…人 → 切り上げて 8人

人は分けられないので、割り切れないときは切り上げます。7人では 7×6＝42人日で、2人日足りません。

人数に上限があるときの並べ方

人数に上限があると、同時に進められるはずの作業も順に並べるしかなくなります。必要な人数がそろわないと始められず、多く充てても日数は縮まない条件で、3名で次の作業を行います。

1〜2日目：P（2名）
3〜4日目：Q（2名）とR（1名）を同時に、計3名
5〜6日目：S（1名）
全体：6日

もし R も2名必要なら、Q と R を同時に行うと4名になり、3名では足りません。Q と R を順に行うので、全体は8日に延びます。

進み具合とコストを割合で測る

進み具合はその時点で終わっているはずの量と比べます。予算600万円・30日間で60本のプログラムを作る計画（毎日同じ量だけ進み、1本の日数とコストは同じ）で、15日の時点で27本が完成し、297万円かかっていました。

1日に作る予定の本数：60÷30＝2本
15日時点の完成見込み：2×15＝30本
スケジュール：27÷30×100＝90%
1本の予定コスト：600万÷60＝10万円
完成した27本の予定コスト：27×10万＝270万円
コスト：297÷270×100＝110%

スケジュールが100%を下回れば遅れ、コストが100%を上回れば予算を超えている、という読み方です。

コストの比較相手は予算の全額ではなく、完成した分に計画していたコストです。試験では式が問題文に示されるので、何と何を比べるかを読み取って計算します。

アローダイアグラムと工数の計算だけをまとめ、数字を入れると途中の式まで出る計算機を置いたページもあります ── アローダイアグラムと工数の計算。

チーム・会議・リスク・終結

人の計画は必要なスキルから考え、人数の確保をスキルより優先しません。スキルが足りない要員にはトレーニングを計画し、 役割と責任は計画の段階で明確にします。開始後に決めると、だれが何をするのかあいまいなまま作業が始まります。

関係者の連携を保つのがコミュニケーションのマネジメントです。会議は議題を前もって決め、終了時刻を決め、必要な人だけで行い、 決まったことは議事録を作って必要な関係者と共有します。議題をその場で募る、終了時刻を決めない、毎回ステークホルダ全員を集める、は効率を落とします。

計画の段階で洗い出したリスクには、4つの対応策から選んで備えます。

最後の終結では、プロジェクト全体をとりまとめる統合マネジメントが、 得た知識や教訓を組織の資産として登録し、次のプロジェクトに生かします。 終結で残すのは、次のプロジェクトに渡す知識と教訓です。 進捗や費用の予定と実績の差の分析はスケジュールやコストの管理、成果物がそろっているかの確認はスコープの管理の仕事です。

まとめ

この節で解ける公開問題

令和4〜8年度の公開問題のうち、この節の知識で解ける問題は次の21問です。

この節の過去問を続けて解く（21問） →

教科書の一覧（現行の試験の順）教科書の一覧（新しい試験の順）過去問

Udemy の ITパスポート講座を、受講者数・★評価・口コミで比べたページです（広告を含みます）。

出典：IPA「ITパスポート試験 シラバス（案）Ver0.1」（2026年8月31日）、「ITパスポート試験 シラバス Ver6.5」。 練習問題と計算例は当サイトが説明のために作ったものです。